阿里巴巴重回正轨，张勇“1+6+N”战略彻底落幕

反思、纠偏一年后，阿里巴巴集团董事会主席蔡崇信在5月底的一场公开发言中再次定调：过去五年，阿里巴巴经历了无数挫折，但通过组织变革和韧性精神，公司已重回正轨。

5月10日阿里日前夕，阿里完成了内部论坛权限的打通。此前，在“1+6+N”架构拆分之后，菜鸟、钉钉、夸克等各业务的内网论坛一度被隔离，不能互相访问。

从分到合，这也标志着，张勇时代最后的战略遗产——“1+6+N”的彻底落幕。

多位阿里员工向旺旺屋证实了这一消息。但是也有不少员工表示，这件事情的带来的切身感受并不明显。

这并不是一场突如其来的合并，随着菜鸟撤回 IPO，阿里的“1+6+N”已经一年多没再被提起。有员工对旺旺屋表示，“张勇走后，16N就不提了”。在今年阿里日之前，各大事业部的“分久必合”已成为员工们的共识。

阿里的新管理层多次在电话会议中强调，推动集团聚焦主业。有分析认为，这一举措说明新管理层正在有意淡化过往分拆战略，告别以往强调独立融资与子公司上市的策略，转而向电商和AI等未来重点业务集中发力。

在阿里此前的历史中，这艘承载二十万人的大船时常掉头和调整。

内网打通、淘宝与饿了么联合迎“外卖战”

合并不是突如其来的。

有员工向旺旺屋指出，“从去年 4月新领导班子上台、阿里云不再单独上市那一连串消息开始，1+6+N就像是停止了，过去一年也没怎么提。”

该人士表示，“1+6+N是逍遥子（张勇）提出的战略，而新任管理层通过后续举措实质上否定了这种架构，（只是）没明文公开。”

这样的“合并”对于员工的实际工作影响并不大。

有接近阿里的人员向旺旺屋表示，“业务单元仍保持独立运营机制，所谓的合并更多指向法务、财务、政府关系、公关、行政及人力资源等中台职能的集约化管理"。

值得注意的是，虽然战略表述方式发生变化，但各业务线仍维持独立核算体系。员工称，即使是侧重服务内部生态的板块，"本质上仍在执行自负盈亏原则"。

在阿里内部，对“内网打通”一事的讨论氛围并不热烈。还有员工表示，“不太看内网，老阿里应该感触比较深。”有些员工甚至对旺旺屋表示，自己不知道内网应该从哪里进入。

能够带动气氛变化的，更多的是业务本身的增长。有接近饿了么的人士透露称，饿了么与淘宝闪购的合作确实提高了日均单量、促成了活跃用户的实质性增长，所以整体气氛比较高涨。

从集团的视角而言，淘宝与饿了么的“联合团战”对阿里意味着更高的ROI：淘宝能快速使用饿了么既有的社会化仓配、骑手运力等本地基础设施；淘宝加入共同补贴，可帮助提高饿了么的经营效率。这样使得阿里的电商零售效率都得到了提升。

员工们察觉出了公司对电商主业的聚焦。有员工表示，“和电商业务紧密的，可能业务会往回收甚至合并，典型的就是菜鸟的业务。”

2023年9月，菜鸟递交IPO申请，2024年4月，菜鸟宣布撤回申请。2025年1月，菜鸟撤回上市不到一年，菜鸟集团完成新一轮的组织架构调整。

原先服务于速卖通的400多人团队将从菜鸟国际业务中划出，并入新整合的阿里电商事业群。同时，负责该业务的菜鸟高管丁宏伟将直接向淘天集团和国际商业集团CEO蒋凡汇报工作。另外，国内电商供应链解决方案和电子面单两个团队将移交给淘天集团。

菜鸟的业务并没有发生巨大的改变，但是淘天集团的财务表现在调整后的财报似乎呈现出新的趋势。

淘宝在过去两个财季中展现出明显的积极变化，淘天集团营业收入同比增长9%，超过市场预期的5%，客户管理收入增长12%（市场预期9%）。作为核心消费人群的88VIP会员人数超过5000万，实现同比双位数增长，也带动了平台GMV（商品交易总额）和订单量的同步增长。

尽管整体走势向好，但是平台仍然面临商业化率等问题。2025财年第一季度，虽然GMV实现了高个位数增长，但客户管理收入（CMR）同比仅增长1%，远低于订单量和活跃用户的增速，显示平台在流量变现、广告与营销服务销售等方面尚未完全跟上交易体量的增长步伐。

此外，阿里集中精力对主业进行投入，盈利能力也受到短期投入加大的影响，“先用后付”“取消预售”等政策，虽然增强了用户满意度，但也带来了履约和客服等成本的上升，在一定程度上压缩了利润空间。如何将短期投入转化为长期盈利，仍然是阿里集团需要从战略上解决的问题。

“1+6+N”的前世今生，阿里的架构调整史

多年以来，阿里作为一艘搭载着二十万人的大船，不断处于调整与掉头之中。

2012年，阿里首次开启大规模业务分拆，调整淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云为七大事业群，组成集团CBBS（消费者、渠道商、制造商、电子商务服务提供商）大市场，加速推动One Company的目标。时任七位事业群的总裁姜鹏、张勇、吴咏铭、张宇、吴敏芝、叶朋和王坚，直接向阿里巴巴集团CEO马云汇报。

"七剑出鞘"计划，本质是对抗"大公司病"的早期尝试——通过赋予各业务单元独立作战能力，试图在移动互联网风口期培育多个行业领军者。拆分清单里既有支付宝（后升级为蚂蚁集团）这类金融科技新贵，也包含阿里云这种战略级技术储备力量。

2015年，张勇再启动"中台战略"调转方向，将技术、数据等核心能力重新收归集团统一管理。这场由张勇主导的架构重组，表面上是对UC、高德等并购企业的资源整合需要，实则暴露了前期过度分拆的副作用：当美团、京东等对手在细分领域持续深耕时，阿里各业务单元因缺乏独立技术储备陷入同质化竞争。

中台体系虽提升了资源复用效率，却意外催生了"温室效应"——2017年后收购的银泰商业、饿了么等业务，始终未能复现早期淘宝、支付宝的颠覆性创新。

2021年，阿里面临的局势似乎更加严峻了。拼多多凭借“砍一刀”奇袭下沉市场，抖音借直播电商建立了新的流量规则，阿里又进行了新一轮架构调整。这次将本地生活、社区团购等业务重新拆分为独立公司运营。

2023年3月，阿里宣布将设立六大业务集团，这些业务未来可以独立融资甚至上市募股。

调整后，各业务集团分别设立了 CEO，并将成立单独的董事会。这些业务集团 CEO 将不再直接对张勇汇报，而是对各自的董事会汇报。

有分析称，当时促使张勇“拆分”阿里巴巴的直接原因毫无疑问出于业绩压力。戴珊所主导的“中国商业”部分（淘宝和天猫）一直是阿里巴巴最重要的营收和利润来源。但2022年的双十一，阿里巴巴在招牌购物节结束后，已经不再公布GMV。盈利方面，2020年-2022年，阿里巴巴中国商业部分的营收从3520亿元增长到了5927亿元，增长接近一倍，但这部分的利润却不增反降，从1746亿元减少至1722亿元。

反观剩余的国际商业（蒋凡）、本地生活（俞永福）、菜鸟（万霖）、云计算（张勇）、大文娱（樊路远）部分，都连年亏损。

当年3月28日启动的分拆意味着，这些亏损业务未来不再能靠着淘宝和天猫养活。淘宝和天猫自身也有增长和盈利的双重压力。2016年到2020年，中国的电子商务销售额在零售总额中占比增加了一倍多，从20%增长到44%。不过，阿里巴巴在其中的份额从2019年的61%下降到了2021年的52%，剩下的一半市场由京东（20%）、拼多多（15%）、抖音电商（5%）和快手电商（4%）分食。

分拆的进度势如破竹。2023年5月，阿里在2023财年报告中宣布了盒马、菜鸟和阿里云独立上市的消息，国际数字商业集团也在寻求独立对外融资。针对菜鸟，阿里巴巴特别提出将“在未来12到18个月完成这项上市计划。”

随后不久，人事大变。张勇先是宣布卸任阿里集团董事会主席兼CEO职务，将专职担任阿里云董事长兼CEO。几个月后，张勇又向阿里提出了卸任所有职务的请求，正式退休。

当月，阿里巴巴宣布拟通过以菜鸟股份于香港联交所主板独立上市的方式分拆菜鸟。当晚，香港联交所网站信息显示，菜鸟已正式向港交所提交上市申请，成为阿里巴巴“1+6+N”之后首个正式进入IPO进程的业务集团。

两个月后，新任CEO吴泳铭宣布阿里云不再推动云智能集团的完全分拆，云智能集团仍会继续保持独立公司运作方式，采取董事会授权的CEO负责制；盒马宣布暂缓上市。

同时，阿里第一批战略级创新业务——1688，闲鱼，钉钉，夸克，以独立子公司的方式运营，打破以往在集团内的定位限制，阿里将以3-5年为周期进行持续投入。

此后，1+6+N的分拆制度声势减弱。

2024年3月，菜鸟撤回港股IPO申请。阿里巴巴新任董事会主席蔡崇信对此作出回应，表示过去几个月集团对中国和国际电商业务进行了评估，认为必须实现菜鸟运营与集团电商业务之间的深度融合。另外集团的首要目标是要在电商领域获胜，需要恢复市场份额推动业务增长。他同时表示，菜鸟在当前或可预见将来进行IPO并不符合集团的发展策略，而IPO可实现的任何估值，都无法反映阿里巴巴管理层当前认为的菜鸟的真正战略价值。

至此，阿里“1+6+N”组织变革后宣布的所有子公司上市计划都搁浅了。“1+6+N”的策略也没有再次出现在大众视线中。取而代之的，是新管理层反复提及的“聚焦主业”。

吴泳铭把此前分散在6个业务部门的决策权集中了起来。有媒体报道称，他获得了对阿里资金调度的掌控以及马云和蔡崇信的支持，推动出售银泰和高鑫零售，以便将资源重新配置到人工智能领域的发展，并积极寻求新的投资机会。

PC时代，阿里巴巴是本地创新的代名词，打败eBay和亚马逊，开启了中国互联网公司在全球的声量。移动互联网及AI时代，阿里巴巴在各个垂直领域四面环敌，在规模效应与创新活力之间摇摆。

分分合合，二十年的架构调整史后，阿里的新管理层在本阶段发现，组织形态的调整，本质上只能做到阶段性的最优解，其最终目的仍然是激发核心业务的创新潜能。靠砸钱收购无法应对技术革命，AI时代的商业挑战，不能只靠“1+6+N”的分拆去解决。